前回、“コスト差異”と“スケジュールコスト差異”を取り上げました。この差異
からこの差異のままで遂行した場合の予想コストと予想納期を算出してみましょう。
前回の例から、３月末時点でのPV（予算累積）、ＡＣ（実績コスト累積）、EV（完了
作業対応の予算消化累計）はそれぞれ２８．６７万円、２９万円、２２．６７万円
で、コスト差異（＝EV−ＡＣ）は６．３３万円、スケジュールコスト差異（＝EV−
PV）は６万円でした。
まず、予想コストの算出からです。ＥＶＭＳではＥＡＣ（＝Ｅｓｔｉｍａｔｅｄ
Ａｔ Ｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ：予想コスト）といいます。
（１）ＥＡＣの算出
この計算のポイントは今までの実績を見ていきます。３月末の時点でEV＝２２．６７
万円、ＡＣ＝２９万円ですので、このままの状況で進めば、残りの作業もこのコスト
差異の比率で差異が増大することになります。PVの最終の予想コスト（ＢＡＣ：Ｂａ
ｄｇｅｔ Ａｔ Ｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ:計画納期予算累計）は最終納期までの残作業
のコストもこの比率で増大することになります。この比率をＥＶＭＳではＰＦ
（＝Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｆａｃｔｏｒ）といい、この例では２２．６７／２９
＝０．７８になりますし、この例でのＢＡＣは５２．８３でした。
ＥＡＣの計算式は ＥＡＣ＝ＡＣ＋（ＢＡＣ−EV）／ＰＦとなります。
本ケースの数値を当てはめますと、ＥＡＣ＝２９．００＋（５２．８３−２２．６
７）／０．７８＝６７．６７となり、計画納期予算との差異は１４．８４万円
（＝６７．６７−５２．８３）まで広がることになります。 次に、計画完了予想日
を算出してみましょう。
（２）計画完了予想日の算出
３月末でのスケジュールコスト差異は６万円でした。人月工数単価は１万円としまし
たので、６人月の工数分の計画遅れです。１２人で実施していますと、半月の遅れと
いうことになります。
スケジュールコスト差異のＰＦ（＝Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｆａｃｔｏｒ）を出し
てみましょう。
３月末のEV＝２２．６７万円、PV＝２８．６７万円ですので、この比で納期遅れが
出ていますので、ＰＦ＝２２．６７／２８．６７＝０．７９となり、“３月末で
２８．６７の工数分の作業が終了すべきところ、２２．６７工数の作業しか進まな
かった”ということをあらわしています。
今後の作業期間はPVでの４月末納期日までの１．５ヶ月（=４月３０日―３月１５日）
がこのＰＦの比で膨らむことになります。
計画完了予想日は
計画完了予想日＝現時点＋（PV計画納期日−EV完了時点）／ＰＦとなりますので、
数値を挿入しますと、（ただし、１ヶ月を便宜上３０日と想定）
計画完了予想日＝３月末＋（４月末−３月１５日）／０．７９ ５月２７日で
２７日の納期遅れへと膨らむことになります。
この予算オーバーと納期遅れを見極めた上でコスト低減と納期短縮対策が講じること
になります。
第７４回はここで終了します。“最終予算と納期の推定”を取り上げました。
この回までの７４回に亘り、当講座でＩＴコンサルタントに必要な基礎知識を取り
上げて参りました。基礎知識の講座はこれで終了したいと思います。
今後のこの講座ではこの基礎知識の応用した実際のテーマとして取り上げようと
思っています。
そのために、次回はこの応用のテーマ目次「ＩＴコンサルタントのための応用知識
テーマ」を取り上げ、全体を把握していただこうと思っています。
アクセスランキング参加しました クリックお願いいたします。
からこの差異のままで遂行した場合の予想コストと予想納期を算出してみましょう。
前回の例から、３月末時点でのPV（予算累積）、ＡＣ（実績コスト累積）、EV（完了
作業対応の予算消化累計）はそれぞれ２８．６７万円、２９万円、２２．６７万円
で、コスト差異（＝EV−ＡＣ）は６．３３万円、スケジュールコスト差異（＝EV−
PV）は６万円でした。
まず、予想コストの算出からです。ＥＶＭＳではＥＡＣ（＝Ｅｓｔｉｍａｔｅｄ
Ａｔ Ｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ：予想コスト）といいます。
（１）ＥＡＣの算出
この計算のポイントは今までの実績を見ていきます。３月末の時点でEV＝２２．６７
万円、ＡＣ＝２９万円ですので、このままの状況で進めば、残りの作業もこのコスト
差異の比率で差異が増大することになります。PVの最終の予想コスト（ＢＡＣ：Ｂａ
ｄｇｅｔ Ａｔ Ｃｏｍｐｌｅｔｉｏｎ:計画納期予算累計）は最終納期までの残作業
のコストもこの比率で増大することになります。この比率をＥＶＭＳではＰＦ
（＝Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｆａｃｔｏｒ）といい、この例では２２．６７／２９
＝０．７８になりますし、この例でのＢＡＣは５２．８３でした。
ＥＡＣの計算式は ＥＡＣ＝ＡＣ＋（ＢＡＣ−EV）／ＰＦとなります。
本ケースの数値を当てはめますと、ＥＡＣ＝２９．００＋（５２．８３−２２．６
７）／０．７８＝６７．６７となり、計画納期予算との差異は１４．８４万円
（＝６７．６７−５２．８３）まで広がることになります。 次に、計画完了予想日
を算出してみましょう。
（２）計画完了予想日の算出
３月末でのスケジュールコスト差異は６万円でした。人月工数単価は１万円としまし
たので、６人月の工数分の計画遅れです。１２人で実施していますと、半月の遅れと
いうことになります。
スケジュールコスト差異のＰＦ（＝Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｆａｃｔｏｒ）を出し
てみましょう。
３月末のEV＝２２．６７万円、PV＝２８．６７万円ですので、この比で納期遅れが
出ていますので、ＰＦ＝２２．６７／２８．６７＝０．７９となり、“３月末で
２８．６７の工数分の作業が終了すべきところ、２２．６７工数の作業しか進まな
かった”ということをあらわしています。
今後の作業期間はPVでの４月末納期日までの１．５ヶ月（=４月３０日―３月１５日）
がこのＰＦの比で膨らむことになります。
計画完了予想日は
計画完了予想日＝現時点＋（PV計画納期日−EV完了時点）／ＰＦとなりますので、
数値を挿入しますと、（ただし、１ヶ月を便宜上３０日と想定）
計画完了予想日＝３月末＋（４月末−３月１５日）／０．７９ ５月２７日で
２７日の納期遅れへと膨らむことになります。
この予算オーバーと納期遅れを見極めた上でコスト低減と納期短縮対策が講じること
になります。
第７４回はここで終了します。“最終予算と納期の推定”を取り上げました。
この回までの７４回に亘り、当講座でＩＴコンサルタントに必要な基礎知識を取り
上げて参りました。基礎知識の講座はこれで終了したいと思います。
今後のこの講座ではこの基礎知識の応用した実際のテーマとして取り上げようと
思っています。
そのために、次回はこの応用のテーマ目次「ＩＴコンサルタントのための応用知識
テーマ」を取り上げ、全体を把握していただこうと思っています。
前回はＥＶＭＳテーマの第１回で「ＥＶＭＳとは」として、その意義と言葉の解釈を
取り上げました。今回は「ＥＶＭＳの活用―その１」で“EVMS管理図の作り方”を取
り上げようと思います。
ＥＶＭＳ（Earned Value Management System）によるプロジェクトの進捗管理は
前回で述べました3種のベースラインデータを用いＥＶＭＳ管理図を作成します。
ＥＶＭＳ管理図は横軸に時間軸、縦軸にコスト・予算軸を取ります。横軸の時間軸は
プロジェクトの開始月から月単位にプロジェクト終了月までスケールし、縦軸は計画
予算と実績コストを金額単位（たとえば、千円）に合わせてスケールします。
ベースラインデータのグラフ記述順序は計画時点での積み上げ予算であるＰＶ
（Ｐｌａｎｎｅｄ Ｖａｌｕｅ）を描き、進捗実績が出た時点で実績コスト累積とし
てのＡＣ（Ａｃｔｕａｌ Ｃｏｓｔ）と実績に対応した予算の消化累積のＥＶ（Ｅａ
ｒｎｅｄ Ｖａｌｕｅ）を描きます。
（１）ＰＶデータグラフの作成
このデータは皆さんがプロジェクト予算を作成する時の作業と同じです。プロジェク
トの月別の作業工数を見積り、その工数を予算に変えて、月ごとに納期月まで予算を
累計したグラフです。
例として、プロジェクト開始月が１月で、終了月を４月のプロジェクトがあり、その
計画作業が１月は“ＡとＢ作業”、２月は“Ｃ作業”、３月は“ＤとＥ作業”、４月
は“Ｇ、ＦとＨ作業”であり、その工数（単位：人月）をＡ＝４．３３、Ｂ＝６．１
７、Ｃ＝９．６７、Ｄ＝２．５０、Ｅ＝６．００、Ｆ＝８．５０、Ｇ＝１０．３３、
Ｈ＝５．３３としましょう。簡単のために工数単価を１万円／人月としますと、ＰＶ
データは累計ですので、１月＝１０．５０万円、２月＝２０．１７万円、３月＝
２８．６７万円、４月＝５２．８３万円のグラフとなります。
（２）ＡＣデータグラフの作成
このデータは月ごとの実績コストの累計です。現時点を３月末として、各月の実績コ
スト累計であるＡＣが１月度１２．５万円、２月度２３万円、３月度２９万円であっ
たとしましょう。
今までの予算管理ですと、３月末の予算と実績の差異は１．３７万円（＝２９−
２８．６７）の予算オーバーとしました。
ＥＶＭＳではＥＶデータグラフを加えることで、この考え方に意義を唱えました。
このデータは正確な予算差異に加え、納期差異も把握できるデータとなりました。
（３）ＥＶデータグラフの作成
このデータは作業完了した作業予算消化の累計ですので、各作業の予算に焦点を当て
ます。
たとえば、計画では３月末の完了予定作業が作業Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅでしたが、現在
の３月末の時点で作業のＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄまでの完了であったとしましょう。
そうしますと、３月末のＥＶは２２．６７万円となります。
ＥＶＭＳではコスト差異（＝予算と実績の差異）はＡＣとＥＶの差である６．３３
万円（＝２９−２２．６７）になります。完了した作業予算と完了した作業実績を
対比していますのでより、正確なコスト差異となっています。
もう一つはスケジュールコスト差異（予定納期と実績の差異）です。この差異はＰＶ
とＥＶの差異として６万円（＝２８．６７−２２．６７）を把握し、この差異を工数
単価で除しますと遅れの工数または期間が把握できます。
以上のように、ＥＶＭＳはＥＶデータを管理グラフに加えることで、コストと納期の
予実管理が可能にしました。
第７３回はここで終了します。“EVMS管理図の作り方”を取り上げました。
次回は、この差異を下にプロジェクトの“最終予算と納期の推定”手法を「ＥＶＭＳの
活用−その２」として取り上げます。
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取り上げました。今回は「ＥＶＭＳの活用―その１」で“EVMS管理図の作り方”を取
り上げようと思います。
ＥＶＭＳ（Earned Value Management System）によるプロジェクトの進捗管理は
前回で述べました3種のベースラインデータを用いＥＶＭＳ管理図を作成します。
ＥＶＭＳ管理図は横軸に時間軸、縦軸にコスト・予算軸を取ります。横軸の時間軸は
プロジェクトの開始月から月単位にプロジェクト終了月までスケールし、縦軸は計画
予算と実績コストを金額単位（たとえば、千円）に合わせてスケールします。
ベースラインデータのグラフ記述順序は計画時点での積み上げ予算であるＰＶ
（Ｐｌａｎｎｅｄ Ｖａｌｕｅ）を描き、進捗実績が出た時点で実績コスト累積とし
てのＡＣ（Ａｃｔｕａｌ Ｃｏｓｔ）と実績に対応した予算の消化累積のＥＶ（Ｅａ
ｒｎｅｄ Ｖａｌｕｅ）を描きます。
（１）ＰＶデータグラフの作成
このデータは皆さんがプロジェクト予算を作成する時の作業と同じです。プロジェク
トの月別の作業工数を見積り、その工数を予算に変えて、月ごとに納期月まで予算を
累計したグラフです。
例として、プロジェクト開始月が１月で、終了月を４月のプロジェクトがあり、その
計画作業が１月は“ＡとＢ作業”、２月は“Ｃ作業”、３月は“ＤとＥ作業”、４月
は“Ｇ、ＦとＨ作業”であり、その工数（単位：人月）をＡ＝４．３３、Ｂ＝６．１
７、Ｃ＝９．６７、Ｄ＝２．５０、Ｅ＝６．００、Ｆ＝８．５０、Ｇ＝１０．３３、
Ｈ＝５．３３としましょう。簡単のために工数単価を１万円／人月としますと、ＰＶ
データは累計ですので、１月＝１０．５０万円、２月＝２０．１７万円、３月＝
２８．６７万円、４月＝５２．８３万円のグラフとなります。
（２）ＡＣデータグラフの作成
このデータは月ごとの実績コストの累計です。現時点を３月末として、各月の実績コ
スト累計であるＡＣが１月度１２．５万円、２月度２３万円、３月度２９万円であっ
たとしましょう。
今までの予算管理ですと、３月末の予算と実績の差異は１．３７万円（＝２９−
２８．６７）の予算オーバーとしました。
ＥＶＭＳではＥＶデータグラフを加えることで、この考え方に意義を唱えました。
このデータは正確な予算差異に加え、納期差異も把握できるデータとなりました。
（３）ＥＶデータグラフの作成
このデータは作業完了した作業予算消化の累計ですので、各作業の予算に焦点を当て
ます。
たとえば、計画では３月末の完了予定作業が作業Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅでしたが、現在
の３月末の時点で作業のＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄまでの完了であったとしましょう。
そうしますと、３月末のＥＶは２２．６７万円となります。
ＥＶＭＳではコスト差異（＝予算と実績の差異）はＡＣとＥＶの差である６．３３
万円（＝２９−２２．６７）になります。完了した作業予算と完了した作業実績を
対比していますのでより、正確なコスト差異となっています。
もう一つはスケジュールコスト差異（予定納期と実績の差異）です。この差異はＰＶ
とＥＶの差異として６万円（＝２８．６７−２２．６７）を把握し、この差異を工数
単価で除しますと遅れの工数または期間が把握できます。
以上のように、ＥＶＭＳはＥＶデータを管理グラフに加えることで、コストと納期の
予実管理が可能にしました。
第７３回はここで終了します。“EVMS管理図の作り方”を取り上げました。
次回は、この差異を下にプロジェクトの“最終予算と納期の推定”手法を「ＥＶＭＳの
活用−その２」として取り上げます。
前回までの３回はＰＥＲＴ／ＣＰＭを取り上げました。今回からはプロジェクトマネ
ジメントで取り上げる最後の手法として「ＥＶＭＳ」を採り上げます。まず、最初は
「ＥＶＭＳとは」として、その意義と言葉の解釈を行おうと思います。
EVMS（Earned Value Management System）は１９９６年米国国防総省が開発し、
PMBOKでの進捗管理手法と位置づけられており、欧米ではプロジェクト進捗管理のデフ
ァクトスタンダードとなっています。日本では経済産業省が２００３年よりシステム 開発プロジェクト管理手法として採用を推奨しています。
この手法はプロジェクト予算に対する出来高を予定予算の消化累計と実績費用の累積
を把握することで、予算の予実管理と納期進捗の予実管理を行う手法です。
EVMSで使用する管理図は横軸に年月を入れた時間軸をとり、縦軸に予算・コスト軸を
とり、時間軸に沿って予算・コストの累積を記述して予実の対比をする管理図となっ
ています。
こう言いましても何のことか分りませんので、この手法で使用している3つのベース
ライン（基礎）データについて解説いたしましょう。
3種のベースラインデータとはPV(=Planned Value)、ＡＣ（＝Ａｃｔｕａｌ Ｃｏｓ
ｔ）とEV（＝Earned Value）です。
（１）PV(=Planned Value)
このデータは月別の作業工数に沿ったプロジェクト予算を月度別に積み上げた予算で
す。
通常、プロジェクト予算は作業スケージュールに沿った工数を月別に予算に換算し、
月別に必要予算を算出し、プロジェクト予算はこれらの累計で算出されます。
PVでは前月度までの予算累計に今月度の予算を加えて積み上げ予算とします。
たとえば、1月度予算１００万円、2月度予算１５０万円、3月度予算２５０万円としま
すと、PVは1月度１００万円、２月度２５０万円、３月度５００万円となります。
通常、皆さんがプロジェクト予算計画を行われるときの予算計画データです。
（２）ＡＣ（＝Ａｃｔｕａｌ Ｃｏｓｔ ）
このデータは月別の実績コストを月度別に積み上げた実績費用累計です。
プロジェクトの進捗の現時点が２月末としまし、その費用実績が1月度１３０万円、
2月度１７０万円としますと、ＡＣは1月度１３０万円、２月度３００万円となりま
す。通常、プロジェクトの予算管理で使用します実績費用です。
（３）EV（＝Earned Value）
このデータこそがＥＶＭＳを特徴付けているデータで、予定予算の消化累計を表しま
す。
例から入った方が分かり良いでしょう。
プロジェクト予算の１月度、２月度がそれぞれ１月度はＡ作業（１００万円）、２月
度はＢ作業予算（１００万円）とＣ作業（３０万円）で構成されていて、現在の２月
末時点で作業Ａ、Ｂが完了しているとしましょう。
この２月末時点のEVは２００万円と計算します。すなわち、EVは予算に対して、作業
完了した予算の累計を表すことになります。
さて、このEVが予算と納期の予実管理を可能とします。この解明は次回のテーマとし
ましょう。
第７２回はここで終了します。「ＥＶＭＳとは」を取り上げました。
次回は、ＥＶＭＳの活用として「ＥＶＭＳ−２」を取り上げます。
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ジメントで取り上げる最後の手法として「ＥＶＭＳ」を採り上げます。まず、最初は
「ＥＶＭＳとは」として、その意義と言葉の解釈を行おうと思います。
EVMS（Earned Value Management System）は１９９６年米国国防総省が開発し、
PMBOKでの進捗管理手法と位置づけられており、欧米ではプロジェクト進捗管理のデフ
ァクトスタンダードとなっています。日本では経済産業省が２００３年よりシステム 開発プロジェクト管理手法として採用を推奨しています。
この手法はプロジェクト予算に対する出来高を予定予算の消化累計と実績費用の累積
を把握することで、予算の予実管理と納期進捗の予実管理を行う手法です。
EVMSで使用する管理図は横軸に年月を入れた時間軸をとり、縦軸に予算・コスト軸を
とり、時間軸に沿って予算・コストの累積を記述して予実の対比をする管理図となっ
ています。
こう言いましても何のことか分りませんので、この手法で使用している3つのベース
ライン（基礎）データについて解説いたしましょう。
3種のベースラインデータとはPV(=Planned Value)、ＡＣ（＝Ａｃｔｕａｌ Ｃｏｓ
ｔ）とEV（＝Earned Value）です。
（１）PV(=Planned Value)
このデータは月別の作業工数に沿ったプロジェクト予算を月度別に積み上げた予算で
す。
通常、プロジェクト予算は作業スケージュールに沿った工数を月別に予算に換算し、
月別に必要予算を算出し、プロジェクト予算はこれらの累計で算出されます。
PVでは前月度までの予算累計に今月度の予算を加えて積み上げ予算とします。
たとえば、1月度予算１００万円、2月度予算１５０万円、3月度予算２５０万円としま
すと、PVは1月度１００万円、２月度２５０万円、３月度５００万円となります。
通常、皆さんがプロジェクト予算計画を行われるときの予算計画データです。
（２）ＡＣ（＝Ａｃｔｕａｌ Ｃｏｓｔ ）
このデータは月別の実績コストを月度別に積み上げた実績費用累計です。
プロジェクトの進捗の現時点が２月末としまし、その費用実績が1月度１３０万円、
2月度１７０万円としますと、ＡＣは1月度１３０万円、２月度３００万円となりま
す。通常、プロジェクトの予算管理で使用します実績費用です。
（３）EV（＝Earned Value）
このデータこそがＥＶＭＳを特徴付けているデータで、予定予算の消化累計を表しま
す。
例から入った方が分かり良いでしょう。
プロジェクト予算の１月度、２月度がそれぞれ１月度はＡ作業（１００万円）、２月
度はＢ作業予算（１００万円）とＣ作業（３０万円）で構成されていて、現在の２月
末時点で作業Ａ、Ｂが完了しているとしましょう。
この２月末時点のEVは２００万円と計算します。すなわち、EVは予算に対して、作業
完了した予算の累計を表すことになります。
さて、このEVが予算と納期の予実管理を可能とします。この解明は次回のテーマとし
ましょう。
第７２回はここで終了します。「ＥＶＭＳとは」を取り上げました。
次回は、ＥＶＭＳの活用として「ＥＶＭＳ−２」を取り上げます。
前回はＰＥＲＴ／ＣＰＭの記述ルールを解説しました。今回は、“クリティカル
パスの求め方と改善”を採り上げます。
前回のPERT／CPMの記述ルールで述べましたように、プロジェクトの作業は前工程の
作業の成果物を参照して、新たな成果物を作成するという作業に前後が出来てきま
す。その引継ぎの前作業の終了であり、次作業の開始である節目を“イベント”と
称しました。
さて、最もプロジェクト納期を最長にする作業経路であるクリティカルパスを求めて
みましょう。
例題は、前回の作業ネットワークを使用します。
（問題）アクティビティとして、Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ，Ｅ，Ｆ，Ｇ，Ｈの作業がありま
す。それぞれのアクティビティは計算を簡単にするために、全て１人で作業する
仮定しましょう。
・最初の作業はイベント１からＡ，Ｂが並行作業で始まります。
・Ｄ作業はＡ作業の成果物をもってイベント２から開始できます。
・Ｃ，Ｈ作業はＢ作業の成果物をもってイベント３から開始できます。
・作業Ｅ，ＦはＣ作業の完了をもってイベント４から開始できます。
・作業Ｇは作業ＤとＥが完了して、初めてイベント５を開始できます。
・プロジェクトの完了であるイベント６は作業Ｇ、Ｆ、Ｈの成果物を持って完了 となります。
さらに、それぞれの作業の工数はＡ＝４．３３人日、Ｂ＝６．１７人日、
Ｃ＝９．６７人日、Ｄ＝２．５０人日、Ｅ＝６．００人日、Ｆ＝８．５０人日、
Ｇ＝１０．３３人日、Ｈ＝５．３３人日です。
“さて、納期までに何日掛かるでしょうか？”
（１）クリティカルパスを求める
納期日のイベント６までのイベント１からの経路と作業期間を全て挙げてみましょ
う。
ａ．イベント１→イベント２→イベント５→イベント６を経路とする作業Ａ、Ｄ、
Ｇで、作業期間は１７．１６日
ｂ．イベント１→イベント３→イベント４→イベント５→イベント６を経路とする
作業Ｂ、Ｃ、Ｅ、Ｇで、作業期間は３２．１７日
ｃ．イベント１→イベント３→イベント４→イベント６を経路とする作業Ｂ、Ｃ、
Ｆで、作業期間は２４．３４日
ｄ．イベント１→イベント３→イベント６を経路とする作業Ｂ、Ｈで、作業期間は
１１．５０日
以上の４通りになります。納期が最長になるのはｂの３２．１７日の経路ですから、
このイベント１→イベント３→イベント４→イベント５→イベント６の経路が“クリ
ティカルパス”です。
納期を改善するにはこのクリティカルパスの作業を改善しないと納期は短縮できませ
ん。
さて、改善するにはクリティカルパスの作業にそうでない経路の作業工数を配分
し直して、クリティカルパスの作業の期間を短縮することです。その工数配分できる
余裕作業を見つけることが必要になります。
そのためには、イベント６納期期日から逆算してイベント毎に“最早完了日（ＴＥ：
Terminate Early） ”と“最遅着手日（TL:Terminate Last）”を計算することで
該当作業を見つけることが出来ます。
（２）“最早完了日”と“最遅着手日”を見つける
最早完了日とはイベント１から６まで納期日を積み上げたイベントの納期日です。
たとえば、イベント４はイベント１、３を経由する作業Ｂ（作業期間：６．１７
日）と作業Ｃ（作業期間：９．６７日）がありますので、最早完了日（＝TE）は
１５．８４日となります。
最遅着手日（TL）を求めてみましょう。クリティカルパスでの最長納期３２．１７
日が基準になります。
イベント４を逆算してみましょう。ｂのクリティカルパスではイベント６の
３２．１７日から作業Ｇ（作業期間：１０．３３日）と作業Ｅ（作業期間
：６．００日）を差し引きますので、１５．８４日になります。
これを最遅着手日（＝ＴＬ）といいます。クリティカルパスではＴＥとＴＬは同じ
になります。
Cの経路を同様に逆算しますと、ＴＬは２３．６７日となります。クリティカル
パスのＴＬ＝１５．８４日と比較しますと７．８３日の差が出ます。これをスラ
ック（＝余裕）といいます。
Cの経路の作業Ｆは最も早く開始できるのは１５．８４日目に出来ますし、遅くても
２３．６７日目に開始すれば納期３２．１７に間に合うことを意味しています。
このことは、Ｆの作業工数をイベント４以前の作業に移行しますと、納期が短縮で
きることを意味しています。
第７１回はここで終了します。“クリティカル パスの求め方と改善”を取り上げま
した。
次回は、プロジェクト予算計画、予算と納期管理を同時に実施する手法である「ＥＶ
ＭＳ」を取り上げます。
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パスの求め方と改善”を採り上げます。
前回のPERT／CPMの記述ルールで述べましたように、プロジェクトの作業は前工程の
作業の成果物を参照して、新たな成果物を作成するという作業に前後が出来てきま
す。その引継ぎの前作業の終了であり、次作業の開始である節目を“イベント”と
称しました。
さて、最もプロジェクト納期を最長にする作業経路であるクリティカルパスを求めて
みましょう。
例題は、前回の作業ネットワークを使用します。
（問題）アクティビティとして、Ａ，Ｂ，Ｃ，Ｄ，Ｅ，Ｆ，Ｇ，Ｈの作業がありま
す。それぞれのアクティビティは計算を簡単にするために、全て１人で作業する
仮定しましょう。
・最初の作業はイベント１からＡ，Ｂが並行作業で始まります。
・Ｄ作業はＡ作業の成果物をもってイベント２から開始できます。
・Ｃ，Ｈ作業はＢ作業の成果物をもってイベント３から開始できます。
・作業Ｅ，ＦはＣ作業の完了をもってイベント４から開始できます。
・作業Ｇは作業ＤとＥが完了して、初めてイベント５を開始できます。
・プロジェクトの完了であるイベント６は作業Ｇ、Ｆ、Ｈの成果物を持って完了 となります。
さらに、それぞれの作業の工数はＡ＝４．３３人日、Ｂ＝６．１７人日、
Ｃ＝９．６７人日、Ｄ＝２．５０人日、Ｅ＝６．００人日、Ｆ＝８．５０人日、
Ｇ＝１０．３３人日、Ｈ＝５．３３人日です。
“さて、納期までに何日掛かるでしょうか？”
（１）クリティカルパスを求める
納期日のイベント６までのイベント１からの経路と作業期間を全て挙げてみましょ
う。
ａ．イベント１→イベント２→イベント５→イベント６を経路とする作業Ａ、Ｄ、
Ｇで、作業期間は１７．１６日
ｂ．イベント１→イベント３→イベント４→イベント５→イベント６を経路とする
作業Ｂ、Ｃ、Ｅ、Ｇで、作業期間は３２．１７日
ｃ．イベント１→イベント３→イベント４→イベント６を経路とする作業Ｂ、Ｃ、
Ｆで、作業期間は２４．３４日
ｄ．イベント１→イベント３→イベント６を経路とする作業Ｂ、Ｈで、作業期間は
１１．５０日
以上の４通りになります。納期が最長になるのはｂの３２．１７日の経路ですから、
このイベント１→イベント３→イベント４→イベント５→イベント６の経路が“クリ
ティカルパス”です。
納期を改善するにはこのクリティカルパスの作業を改善しないと納期は短縮できませ
ん。
さて、改善するにはクリティカルパスの作業にそうでない経路の作業工数を配分
し直して、クリティカルパスの作業の期間を短縮することです。その工数配分できる
余裕作業を見つけることが必要になります。
そのためには、イベント６納期期日から逆算してイベント毎に“最早完了日（ＴＥ：
Terminate Early） ”と“最遅着手日（TL:Terminate Last）”を計算することで
該当作業を見つけることが出来ます。
（２）“最早完了日”と“最遅着手日”を見つける
最早完了日とはイベント１から６まで納期日を積み上げたイベントの納期日です。
たとえば、イベント４はイベント１、３を経由する作業Ｂ（作業期間：６．１７
日）と作業Ｃ（作業期間：９．６７日）がありますので、最早完了日（＝TE）は
１５．８４日となります。
最遅着手日（TL）を求めてみましょう。クリティカルパスでの最長納期３２．１７
日が基準になります。
イベント４を逆算してみましょう。ｂのクリティカルパスではイベント６の
３２．１７日から作業Ｇ（作業期間：１０．３３日）と作業Ｅ（作業期間
：６．００日）を差し引きますので、１５．８４日になります。
これを最遅着手日（＝ＴＬ）といいます。クリティカルパスではＴＥとＴＬは同じ
になります。
Cの経路を同様に逆算しますと、ＴＬは２３．６７日となります。クリティカル
パスのＴＬ＝１５．８４日と比較しますと７．８３日の差が出ます。これをスラ
ック（＝余裕）といいます。
Cの経路の作業Ｆは最も早く開始できるのは１５．８４日目に出来ますし、遅くても
２３．６７日目に開始すれば納期３２．１７に間に合うことを意味しています。
このことは、Ｆの作業工数をイベント４以前の作業に移行しますと、納期が短縮で
きることを意味しています。
第７１回はここで終了します。“クリティカル パスの求め方と改善”を取り上げま
した。
次回は、プロジェクト予算計画、予算と納期管理を同時に実施する手法である「ＥＶ
ＭＳ」を取り上げます。
